gb��Ʊ�Dz������_伊利经销商之殇：我们的钱都去哪儿了？

" 好多经销商都是给伊利集团干了十年、二十年，相当于被榨干之后，就被无情一脚踢开。"

gb��Ʊ�Dz������电话对话差不多进行到一半时，夏立松突然表现得很激动，" 我做了十年，现在不要求赚一分利润，只想把垫的那些钱要回来就心满意足。"

夏立松来自山东省临沂市郯城县，据他口述，2007 — 2017 年他从怀揣 200 多万现金加入伊利经销商到如今欠下 800 多万巨额债务，就像做了一场噩梦。

在与多位来自不同地区的伊利经销商对话过程中，他们要么破口大骂，要么表现出无处可伸冤的苦恼。

一边是经销商苦不堪言、骂声不断，一边是伊利集团连年营收高升、口碑爆棚，事情真相究竟如何？

01

反扣？

吴玲女士来自江苏省泰兴市，她的诉求跟夏立松一样，只想把自己曾经垫的钱拿回来。

gb��Ʊ�Dz������2014 年年底，吴玲和丈夫丁长生经人介绍，买了一家泰州的伊利会员公司名叫汇洋食品，此后夫妻两人一直都在用这个空壳户头经营。

gb��Ʊ�Dz������那位介绍人是管泰州片区的伊利销售经理，该经理告诉吴玲，只需要花七万块钱买下之后就可以经营伊利产品，可以减少很多渠道，并且承诺一个月后可以给她们转户头，直到 2016 年 2 月生意做不下去了，还是没等来转正。

吴玲夫妇拿到第一批货后，厂家要求她们必须按照 " 市场价 " 供货给终端市场，所谓的市场价就是低于自己在厂家的拿货价，这跟当初夏立松的情况极其相似。

2007 年夏立松成为伊利经销商拿到第一批货时傻眼了，因为 24 盒装纯牛奶和优酸乳的价格分别是 57.9 和 35 元 / 箱，而正常市场价分别为 51 和 31 元 / 箱，也就是说每卖出一箱，他就会亏 4-6 元。

这么下去肯定血亏，夏立松觉得这事不靠谱就找到厂家要一个说法，厂家也做出了回应，派驻在下面的片区经理对夏立松说：" 你做一家这么大的品牌，不要看眼前，是吧？该投入就投入该赔就赔，把市场做起来了，量大了后期你就能赚钱了。"

由于夏立松所经营的纯牛奶和优酸乳是主打产品，占厂家销售总额的 80%，而在谈判过程中，厂家开出的条件也让他无法拒绝，" 他们答应会全额给我补这个差价，以随货搭赠的方式补一部分，再报销一部分，按照他们的说法再怎么着也不会让经销商亏本 "。

" 该种销售方式在快销品行业较为常见，只要按双方达成的流程走，就不会存在后面那么多是是非非，原本以为量大了后期就能赚钱，没想到越赔越多！" 夏立松说，他最后悔的事情就是没有跟伊利集团签订正式差价补贴合同，以至于后面越来越被动，没地方说理。

类似的场景，类似的谈判情节在吴玲夫妇二人身上重演时，她和丈夫多留了个心眼，每次谈话内容她们都全程录了音。gb��Ʊ�Dz������却不曾想到，正是这个 " 小心眼 " 为自己和丈夫带来不小麻烦。

" 他们就像是一群土匪 "，吴玲说，她们决定不做了以后在补偿问题这块双方一直是和平沟通，只不过没有结果，但当对方知道她们手里有录音后，态度立马就变了，以各种方式要求她们交出录音并发生过激烈肢体冲突，这件事闹到派出所，最后因为诸多原因不了了之。

相比之下，来自济南的王先生看起来似乎要幸运一点，他做伊利经销商七年，虽然没有遭遇过猛火炙烤，却一直是温水里的青蛙，等他醒悟时已经脱了一层皮。 ( 注：应当事人要求，王先生为化名，其他几人均为实名）

2011 年，王先生开始经营伊利旗下的高端产品（主要是酸奶），与吴玲夫妇经营的产品不同之处在于酸奶保质期短、品类繁多，卖到终端市场都是以瓶计量，属于快销品中的快销品。

" 一开始做得还可以，这中间本身就有差价可赚 "，王先生说，酸奶一直是畅销产品，出货快、周期短、资金回笼也快，怎么都没料到会出现后来的情况。

做了一段时间后每个月厂家都会给他们摊派硬性指标，王先生打了比方：" 如果这个月在正常情况下只能完成 130-140 万的销售任务，厂家却给你订下 200 万，中间这六七十万的销售额完不成怎么办？这时厂家会给你出主意，你先把货拉过去，我给你一赠一、二赠一，你搞这个活动自然就卖得好了，销售额也就会上去。"

前提是，首先得把所有货款全部打过去，包括赠品的费用。

02

倒货、串货危机

完成销售任务后王先生去找厂家兑现，厂家很和气地对他说，先兑换一部分，这个月账上没费用了，下个月再把差的补上。

" 但是到了第二个月它又开始搞这种活动，日积月累越欠越多，很多经销商都这样被拖垮了 "，王先生说，这是造成亏损的根本原因。但这还不算完，赠送活动引发了一系列蝴蝶效应，成为底下很多市场经理中饱私囊的工具。

很多时候，公司定下任务后，市场经理会找上门来，对经销商们说，我帮你们完成任务，你们只需要核算一下，在什么价位把货给我，你们拿到公司一赠一、二赠一的补贴后还能赚到钱，别管我卖到什么地方。

gb��Ʊ�Dz������刚开始，经销们还将信将疑，因为市场经理们提出的方案本质上是在倒货、串货，这是所有经销们都不敢轻易去跨越的雷区，一旦被发现将会面临重罚。

但这个方案的确很有诱惑力：不仅能让经销们减少很多经营环节，而且让渡差价后还能有利润，这相当于转个手躺着数钱。市场经理们还承诺，如果上面检查他们会帮忙兜底，再加上每次销售任务完成后，都得经过市场经理签字确认方能生效。

很多经销商跟王先生一样最初是抱着试一试的态度，将手里面进价 5 块多一瓶的酸奶，4 块多给了市场经理，到最后甚至三块多就出手并逐渐演变成一种常态。

" 其结果就是市场那个经理赚差价，公司超额完成销售额，经销商不知不觉地搭进去了 "，王先生说，在济南片区好多因为倒货、串货的市场经理都被伊利开除了，他如今抱着一大堆以前那些经理们签过字的单据，却兑不了现。

新上任的市场经理告诉王先生，谁签的字就去找谁，打他杀他都可以，跟集团无关。gb��Ʊ�Dz������" 人都被他们开除了，我们上哪找去，原本以为那些被开除的经理是被杀的驴子，却没有想到自己也是这个结局。"

王先生不仅没能像预想的那般躺着数钱，反倒被离职的市场经理们狠狠割了一刀。他给自己算了一笔账，他一共干了七个年头，看起来能挣钱，结果还是赔了 200 多万。

同样是经营高端产品，山东郯城县的张保英女士所遭遇的困境，又是另一个版本。

" 像济南这种大城市，跟我们小县城还是有很大区别 "，张保英说，一二线城市的终端市场客户群体主要为大型商超，以 " 瓶 " 计量，而三四线乡镇城市是线下小门店，发货都是以 " 箱 " 为单位。

2006 年，张保英正式加盟伊利经销商，在她所处的小县城，从来不存在市场经理帮忙串货、倒货，也没有那种一赠一、二赠一的活动，头两年多销量稳定利润也还不错。

但是这一切在 2008 年后戛然而止。那一年，" 三聚氰胺奶粉 " 事件引发整个乳制品行业大地震，人人自危。

03

退调难

该事件平息第二年，沉寂许久的乳制品市场开始强势复苏，整个行业处于疯狂大扩张，很多公司纷纷调整战略抢滩登陆。

这种扩张状态给经销商带来的直观感受就是，公司所有产品大规模发货，品类数量猛增。用张保英的话说：" 具体情况要看厂家仓库里面什么产品库存多，只保证公司出货，不会考虑经销商能不能接受，都是强制性配送。"

据张保英介绍，强制配送分为两种情况，一是不按经销商要求配货，假如下了 30 万订单的纯牛奶，公司有时只会配 10 万，其它都是不好卖的产品；二是加大单一品类的配送比例，假如申报 10 吨纯牛奶，公司有时会给你送来 15 吨。

在强配过程中厂家软硬兼施，会事先设定一个基数对经销商说，这个月我给你多少返利，但前提是必须达到这个基数、必须无条件接受公司配送才能拿到，如果做不到，一切免谈。

" 我们经销商有时候钱打过去了，连是什么货都不知道，好卖的、不好卖的，都直接就给你发来了，你要不卸车过两天就有一个通报下来，因为某某经销商不卸车造成司机投诉罚款 1 或者 2 万 "，张保英说，进货必须提前打款，不能欠公司一分钱，也不允许经销商账上有余款，如果有多余的钱，公司会立马要求你抓紧时间下订单，经销商只有义务没有权利。

强制配送前期经销商们还勉强能接受，但由此引发的后期 " 退调 " 问题让他们哑巴吃黄连。

按照单一品类的配送比例，到终端市场只能买出去三分之二，到了保质期，剩下三分之一需要退调，其他不好卖的产品也需要退调，" 这个是强制性的，市场经理会到处去检查，如果发现有过期产品，罚单就下来了。"

张保英说，" 退调 " 环节她们会以发货价去终端市场每家客户手里回购，厂家会象征性地补贴 5-10 元 / 箱，让经销商们自行处理过期或者即将要到保质期的产品，" 有时我们会到小区门口半价促销，运气好卖出去了少亏一点，卖不出去血本无归 "。

张保英经营的高端产品口味偏小众化，小有小的难处，而夏立松所经营的产品偏大众化，大也有大的痛苦。

" 我们盒装奶不存在‘退调’问题，就算厂家强制配送也不愁销路，但是卖得越多，就亏得越多 "，夏立松说，将货卖出去了后，去找厂家兑现时才发现事情原来并没那么简单，各种差价补贴方式折合下来，远远抵消不了亏损，而且折合下来的费用有时也不能全部拿到手。

夏立松说，领导们会不定期到市场检查，会找借口说你市场不好、不符合公司要求，然后就一纸通报下来罚款数额由他们定，连商量和反驳的余地都没有，" 只要听见上头来检查我们就头发麻，因为随时都可以扣你钱 "。

为了少交罚款、多拿一些补贴，夏立松学会了行业潜规则，平时销售经理们下来检查时，他就把他们安排到最好的饭店招待，" 这个是分经理级别区别对待，招待费用一般在 300-3000 元不等。没办法，现实就是这样，想要继续做就必须得看他们脸色 "。

据夏立松介绍，伊利销售经理分五个级别：驻扎在他们县城的叫片区经理，他的上级是城市经理可以管很多县，再向上叫 OBU 经理管着很多地级市。OBU 经理上面是省区经理，然后才是销售副总监、总监。

省区经理夏立松很难见到，每次这个级别的经理下来检查市场，都是由 OBU 经理全程陪同，" 如果要送礼的话，OBU 经理会安排，总监、副总监这些我们根本见不到 "。

" 逢年过节我们都得给上面领导塞钱，如果不按规矩办事，后果很严重，按规矩办事有时也会哭笑不得 "，夏立松是在山东省临沂市分仓拿货（据夏立松口述，所有经销商都是在所属省份分仓拿货），分仓属于城市经理管。

逢年过节时，城市经理会要求自己所管辖范围内的所有经销商都送上份子钱，然后保证他们在过节期间的货源，不至于出现断货情况。

" 每年我们每家都送，所有人都送，所以说该没货还是没货。"

04

礼多人也怪

" 那些人都是老江湖了，不可能有任何把柄留在你手里，他们讲的话录音后都不承认，怎么会认这个事？"

说起送礼这件事，吴玲就气不打一处来。她说，除了平时各个级别的经理不定期检查市场，逢年过节也会来一趟，跟你说这样不好，那样也不好，这个情况他们要向上级报告，" 明着不讲暗地里就是要钱，这些都是做业务的套路 "。

吴玲还清楚的记得，每次给领导们送东西时，都是她老公丁长生拿到车上给的，不让其他人靠近，" 这些人很精明，不用微信、支付宝，不要卡不要转账，只收现金、烟酒或者其它礼物 "。

原本吴玲觉得做生意礼尚往来很正常，但是几年时间下来，厂家承诺的补贴拿不到位，自己老公还被胖揍过一顿，她实在忍不住了脾气爆发过一次，在众目睽睽之下跑去了跟她曾经送过礼的一个经理对质，上去就扔下一句：你拿了我东西不给我办事你好意思吗？

那个经理听完之后，表现得很义正言辞，当场说吴玲污蔑他，并要吴玲拿证据，" 没意思，收了东西不办事、吃了饭忘记不说，还叫我拿证据，真的没意思。"

吴玲夫妇自己算过一笔账，如果厂家能按照承诺将差价全部补贴、积堆费全部兑现，她们还能多少赚一点。在厂家兑现了一小部分的情况下，一年多时间她们还亏了 200 多万。

吴玲夫妇决定不做了以后，厂家还要求他们做，并再次许下承诺只要她们继续做，后期一定会慢慢把所有承诺的款项到位，吴玲犹豫过，但他老公丁长生态度很坚决，" 一年亏了两百多万，我老公跟我说，不能再做了，再做就真的无家可归了。"

丁长生态度坚决并非没有缘由，除了厂家承诺的兑不了现，他还告诉吴玲，他们打了上千万的货款，从来不见厂家开的税票，只有收据和发货清单，根本不像是一家正规公司。

因为税票的事情，吴玲夫妇去追问过厂家，刚开始对方给出的说法是只有收据、发货清单，没有其他的，次数多了以后对方不耐烦地告诉他们，过段时间一起开，到现在夫妻两人都没有见过税票。

通常情况下，厂家收到经销商货款后，会开具发票以及收据、发货清单，如果是在月末，找不回进项发票就只能交税。因此，在特殊情况下厂家会选择将税票延后。不过与其他票据不同的，发票是作为审计机关、税务机关执法检查的重要凭证，厂家之意，不言而喻。

" 不但不给我们发票，还让我们去开税票，我们做了一年开了十八万多，我自己给了一万多块钱的税，不给我们开发票，为什么还要天天敦促我们去开这些东西，" 为此，吴玲还专门去问过城市经理，对方给出的回答是，这是我们上级划下的任务。

不光是吴玲夫妇，此次对话的经销商都遇见过这样的问题。

夏立松口述，经销商进货时都是含税价，他做了十年打了上亿货款，一分钱的税票和发票都没见过。他去追问过厂家，为什没有，刚开始对方给出的回答是，开了经销商自己没拿。

紧接着夏立松又追问，那开的票在哪呢？结果对方又说，经销商们非一般纳税人，开不了票。" 普通老百姓去买你一箱牛奶，你们也应该开票，何况我们这么大数额 "，夏立松说，对方被问急了，最后嘴里面咕咕哝哝的说不出来个道道。

经销商以含税价进货，又按照厂家意思再拿着税票到税务机关交税，在事实上出现了重复纳税。税务机关并不知道厂家与经销商的合作细节，经销商也缺乏法律意识，以至于这些问题到最后都是石投大海。

至于厂家，拿着经销商的税票走完流程，羊毛始终出在羊身上。

05

在对话过程中，夏立松等人说，除了山东、江苏之外，河南也是经销商集体大逃亡的重灾区。

" 我们所认识的经销商中，没有一个是挣到钱的，从 200 到 1000 万不等，保守估计所有人亏损的钱加起来金额上 10 亿 "。

在传统商业格局和销售体系中，经销商群体一直是最尴尬的存在，上游是厂家，下游是销售末端，处于中游看起来挺挣钱，实则是拿着本钱走街串巷帮厂家打开渠道和分摊风险，口碑、利润大头归上游，消费福利归下游。

换句话说，即是带着手套火中取栗。

自 2012 年以来，伊利股份净利润保持六年增长的同时，公司经营活动现金流量净额始终保持在健康水位。从 2009 年以来，除 2010 年为 14.75 亿元以外，其余年份皆在 20 亿元以上，2016 年一度达到 128.2 亿元人民币。

前不久的 10 月 30 日，伊利又交出了一份漂亮的财务数据，实现业绩高位双增长。今年前三季度伊利股份实现营收 686.77 亿元，同比增长 11.98%，净利润 56.48 亿元，同比增长 11.73%。

伊利不断刷新亚洲乳业营收记录之时，在机构与投资者不断追捧之下，股价连创新高。但若回看底层经销商的生存境况，直如冰火两重天。

这一现象不得不引人深思。

快销品业野蛮成长的这几十年，由于激烈竞争和残酷搏杀，" 反扣销售 "、" 强制配送 " 是无数厂家套牢经销商，利用他们抢占市场的不二法宝。只不过，有的厂家到最后兑现了承诺，而大多数厂家选择过河拆桥。

厂家通过诸多办法保证产品质量之时，底层经销商却背上沉重的流动负担。例如此前提到的 " 退调 " 机制的确规范了经销商销售行为，确保没有逾期产品流入市场。

但由于回款周期过长、退条机制不合理导致经销商陷入巨大资金缺口；各类促销，进一步增加经销商负担；各级销售人员权责不匹配，或是要挟，或是隐瞒，或谋取私利，将经销商一步步推向深渊。

在经销商一端，缺乏法律意识，在缔约之时没有仔细阅读文本，导致自己失去发言权。

在很多厂家与经销商签订合同时，在附加条款不起眼的位置都有这么一条：" 合同履行中如双方发生争议由双方友好协商解决，协商不成时应在合同签订地法院诉讼解决 "，而合同签订地不出意外都是在厂家总部；发现问题后，抱着侥幸心理没有及时向有关部门举报，导致问题积压。

最终，狡兔死，走狗烹。

来源：银杏财经